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一、面臨主要問題
1、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為員工的日常行為？
2、績效結(jié)果不能反映實(shí)際業(yè)績，考核為何總流于形式？
3、為什么組織年度目標(biāo)制定很完善，但分解到月度、分解到部門卻走樣了？
4、為什么打造執(zhí)行力成了一句口號，組織反復(fù)強(qiáng)調(diào)的東西，依然在出錯？
5、績效考核做了很多年，但就是沒能帶來高績效？
6、為什么績效考核結(jié)果不能有效運(yùn)用在獎懲、晉升、核心團(tuán)隊(duì)優(yōu)化上？
二、雙高志遠(yuǎn)解決思路
1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效理念：把績效系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略對接，化戰(zhàn)略為行動，加速戰(zhàn)略落地；
2、績效目標(biāo)體系設(shè)計：從組織目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)由高層分解到部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來；
3、績效運(yùn)作體系設(shè)計：建立PDCA績效管理循環(huán)，對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，最大限度發(fā)揮績效的對戰(zhàn)略落地支撐作用；
4、績效激勵體系設(shè)計：建立績效考核與當(dāng)年薪酬發(fā)放、薪酬調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)等方面的聯(lián)動機(jī)制，建立職位體系、薪酬體系和考核體系的三者聯(lián)動機(jī)制，加強(qiáng)績效考核的牽引與約束作用。
圖1 績效管理體系構(gòu)建圖
三、雙高志遠(yuǎn)能夠帶給您的價值
· 員工行為與組織戰(zhàn)略掛鉤，目標(biāo)逐級分解，壓力層層傳遞；
· 建立清晰量化的評價標(biāo)準(zhǔn)，使績效考評更趨公平合理，員工變被動為主動；
· 健全、靈活的激勵機(jī)制，激發(fā)員工潛能，提升組織效益；
· 增強(qiáng)上下級溝通，建立業(yè)績導(dǎo)向文化，提高組織管理效率。
一、項(xiàng)目背景
1.客戶簡介
某工程咨詢公司經(jīng)過30多年的發(fā)展，目前業(yè)務(wù)涵蓋評估咨詢、規(guī)劃研究、工程設(shè)計、招標(biāo)代理、造價咨詢等多個領(lǐng)域，現(xiàn)已成為業(yè)內(nèi)最大、最權(quán)威的工程咨詢機(jī)構(gòu)之一。
2.面臨問題
近年來，國家不斷加大該行業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施的建設(shè)投資，加快完善網(wǎng)絡(luò)布局，在此機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時期，公司高層領(lǐng)導(dǎo)深刻意識到現(xiàn)有績效管理體系已無法滿足公司未來運(yùn)營發(fā)展需要。內(nèi)部管理體系的完善將是促進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作、員工與公司共同發(fā)展的關(guān)鍵。
二、解決方案
通過對公司整體、各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略梳理，明顯各層次的戰(zhàn)略定位，各部門職能定位；通過對公司各業(yè)務(wù)梳理，掌握各業(yè)務(wù)流程；通過對公司績效管理現(xiàn)狀梳理，掌握體系在各環(huán)節(jié)設(shè)計中存在的問題，從而進(jìn)一步明確績效管理體系組織機(jī)構(gòu)、各環(huán)節(jié)設(shè)計要點(diǎn)。
三、工作效果
公司通過重新優(yōu)化績效管理體系，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了以公司十三五戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)體系設(shè)計，建立了完整的績效管理閉環(huán)結(jié)構(gòu)，針對公司五大業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)和發(fā)展階段重新劃分為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列，并在同一體系下對各業(yè)務(wù)的績效考核方式進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計，形成一體多層多業(yè)務(wù)的績效管理體系設(shè)計方案。
