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一、面臨主要問題

1.集團總部和下屬企業(yè)各自功能定位不明晰，權(quán)、責、利邊界模糊，或職能交織或管控缺位。

2.先有子公司，后有母公司，管控能力先天不足，諸侯文化，有集團之名無集團之實。

3.集團尚未形成“價值總部”，主要依靠行政手段進行管控，不能為下屬企業(yè)提供有力支撐，總部文職化、空心化。

4.控制體系不完善，集團對下屬企業(yè)的管理漏洞多，企業(yè)的日常運營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失，存在經(jīng)營風險。

5.集團對下屬企業(yè)管控過度，使其束手束腳，效率低下，缺乏活力。

6.集團高速發(fā)展，多元化、異地擴張，管控能力無法支撐。

二、雙高志遠的解決思路

1.三層級戰(zhàn)略梳理：對集團整體、總部、子產(chǎn)業(yè)三層的戰(zhàn)略進行梳理，分析集團整體資源與能力，澄清三層級各自的戰(zhàn)略定位；

2.管控模式選擇：基于三個層級各自的戰(zhàn)略定位，選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領(lǐng)域；

3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：確定管控模式后，優(yōu)化或重新設(shè)計集團總部的組織結(jié)構(gòu)，界定總部各部門職能；

4.管控體系構(gòu)建： 將集團的管控運作程序化，設(shè)計戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務(wù)管控體系，建立總部與子公司運作接口的標準；

5.健全治理結(jié)構(gòu)：健全母子公司治理結(jié)構(gòu)，建立母子公司管控的法律通道集團管理流程與管控制度的設(shè)計 ； 

6.戰(zhàn)略與運營管控體系：明確集團與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略定位，建立集團與下屬企業(yè)在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)權(quán)責界面，進行業(yè)務(wù)監(jiān)控及偏差分析；

7.人力資源管控體系：明確人事任免權(quán)及相關(guān)程序，規(guī)范的下屬企業(yè)班子考核和激勵機制； 

8.財務(wù)管理與審計體系：建立集中管理的財務(wù)體系及責任追究制度 ；

9.投資管控體系：明確集團與下屬企業(yè)在投資權(quán)限上的界面劃分；

10. 風險管控體系：設(shè)計風險預警指標體系，進行戰(zhàn)略、管控、風控導向的制度修訂及流程內(nèi)控體系建設(shè)。

三、雙高志遠能夠帶給您的價值

· 提供集團管控模式定位建議，幫助企業(yè)明確變革方向；

 · 將集團管控模式和母子公司分權(quán)界面用核心流程固化；

 · 設(shè)計能夠激勵各分子公司積極開展經(jīng)營工作的激勵方案；

 · 對經(jīng)營過程中行為進行評價，促進經(jīng)營層自我完善。